Schlüsselrollen, Gehirnmonopole und warum Fractional der neue Standard wird

Ein mittelständischer Produktionsbetrieb in Oberösterreich, 120 Mitarbeiter:innen. Karlheinz Baumgartner ist seit 14 Jahren für die IT zuständig. Allein. Er hat das ERP-System konfiguriert, die Schnittstellen zur Buchhaltung gebaut, die Zugänge zu den Maschinendaten eingerichtet. Alles läuft. Bis Herr Baumgartner im Jänner einen Bandscheibenvorfall erleidet und sechs Wochen ausfällt. Kein Kollege ist da, der die Systeme versteht, kein Handbuch vorhanden oder dokumentierte Passwörter. Am dritten Tag steht die Fakturierung still, weil ein automatischer Batchlauf hängt und niemand weiß, wo er konfiguriert ist.

Die Geschäftsführerin sagt später:

„Wir haben gewusst, dass Herr Baumgartner wichtig ist. Wir haben nicht gewusst, wie wichtig.“

Was ein Gehirnmonopol ist, und warum es jedes Unternehmen betrifft

Für dieses Phänomen gibt es einen treffenden Begriff: Gehirnmonopol. Er stammt aus einer Diplomarbeit an der TU Wien [2], in der Maria-Stephanie Banke die Situation beschreibt, dass eine einzelne Person das alleinige Wissen über einen kritischen Unternehmensbereich besitzt. Der Begriff ist kein etablierter Fachstandard, dennoch bringt er das Problem auf den Punkt.

Inhaltlich ist das Thema längst anerkannt: So fordert der internationale Standard für organisationale Resilienz (ISO 22316) explizit, Single Points of Failure zu vermeiden und Wissen als kritische Ressource systematisch zugänglich zu machen. [1] Auch das Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) beschreibt die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen als systematisches Organisationsrisiko, das Profitabilität, Produktivität und das Vertrauen der gesamten Belegschaft gefährdet. [7]

Drei Merkmale machen ein Gehirnmonopol erkennbar:

• Nur eine Person versteht das System.

• Nur eine Person kann die Entscheidung treffen.

• Nur eine Person kennt den Kontext, der für beides nötig ist.

Denken Sie jetzt an bestimmte Namen in Ihrem Unternehmen? Wenn ja, dann sind Sie nicht alleine. Denn das Muster des Gehirnmonopols existiert in fast jeder Organisation.

Wie Gehirnmonopole durch Organisationsdesign entstehen

Selten entstehen Gehirnmonopole, weil einzelne Mitarbeiter:innen aus eigenem Engagement zur Wissensinsel werden. Vielmehr schaffen Organisationen Bedingungen, unter denen Wissenskonzentration die logische Folge ist.

Die Ursachen dafür sind gut dokumentiert. Banke identifiziert in elf Fallstudien drei wiederkehrende Muster [2]:

1. Wachsende Aufgaben bei gleichbleibender Teamgröße. Wenn ein Bereich mehr Verantwortung bekommt, aber keine zusätzlichen Personen, spezialisiert sich zwangsläufig eine Person immer tiefer.

2. Sparmaßnahmen, die Redundanz abbauen. Wo früher zwei Personen einen Bereich abgedeckt haben, bleibt nach einer Restrukturierung nur noch eine übrig.

3. Fehlende Strukturen für Wissensverteilung und Vertretung. HR ist ebenso an Kapazitätsgrenze wie die restliche Belegschaft und wichtige Aufgaben bleiben liegen: vorausschauende Personal- und Team-Entwicklung fehlen und auch das Wissensmanagement schleift.

Besonders relevant ist der dritte Punkt. Das untermauert mit ernüchternden Zahlen der HR-Radar KMU 2025 [5] (eine umfassende Studie zur Personalarbeit im Mittelstand): So hat nur jedes zehnte der befragten KMU ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, und lediglich ein gutes Drittel führt regelmäßige Mitarbeitergespräche.

Wenn Personalentwicklung, Nachfolgeplanung und systematische Einarbeitung die Ausnahme sind, fördern somit die Umgebung und das Organisationsdesign die Entstehung von Gehirnmonopolen. Das CIMA empfiehlt deshalb konsequent die Verteilung von Wissen und Verantwortung auf mehrere Schultern und den Aufbau von Schlüssel-Teams statt Schlüsselperson. [7]

Es lässt sich also zusammenfassen: Gehirnmonopole sind ein vorhersagbares Ergebnis von Organisationsentscheidungen.

Wo Gehirnmonopole bremsen: Drei Wirkungen im laufenden Betrieb

Die meisten Unternehmen denken über die Abhängigkeit von einzelnen Personen erst nach, wenn jemand ausfällt oder kündigt. Doch die Wirkung von Gehirnmonopolen zeigt sich lange vorher. Das CIMA beschreibt drei Aspekte, in denen die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen Organisationen schadet: Produktivität, Innovation und Teamentwicklung. [7] Treffen diese zu, besteht ein Gehirnmonopol.

Produktivität: Entscheidungen verlangsamen sich. Wenn nur eine Person freigeben, beurteilen oder priorisieren kann, warten alle anderen. Auch Projekte verzögern sich, egal wie gut sie geplant sind, wenn der Engpass bei einer einzigen Person liegt. So wird jeder Urlaubstag, jeder Krankenstand, jede parallele Aufgabe zum Flaschenhals.

Innovation bleibt liegen. Wer 120% Auslastung mit dem Tagesgeschäft hat, dem fehlt schlicht die Kapazität für Verbesserungen. Folglich verfolgt die Person, die als Einzige ihren Bereich versteht, keine neuen Ideen. Und sonst hat niemand das Wissen, um Alternativen zu entwickeln. Das Unternehmen bleibt also stehen, weil die einzige Person, die Ideen umsetzen könnte, keine Zeit hat.

Teamentwicklung stagniert. Wenn „das ohnehin Herr Baumgartner kann“, werden andere Mitarbeiter:innen nicht eingearbeitet, entwickelt oder gefordert. Das Team lernt: Dieser Bereich ist tabu. Diese Abhängigkeit wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung. Und je länger sie besteht, desto schwerer lässt sie sich auflösen.

Keine dieser Wirkungen taucht in einer Bilanz auf. Dennoch sind sie in jeder Organisation spürbar, die Gehirnmonopole duldet: in langsamen Entscheidungen, stagnierender Qualität und in Form von Mitarbeiter:innen, die unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Drei Wege aus dem Gehirnmonopol: Dokumentieren, Verteilen, Extern besetzen

Wenn Gehirnmonopole durch Organisationsdesign entstehen, lassen sie sich durch Organisationsdesign auch auflösen. Drei Ansätze stehen zur Verfügung, und sie schließen einander nicht aus.

1. Dokumentieren

2. Verteilen

3. Extern besetzen

Dokumentieren

Dokumentieren bedeutet Prozesse, Entscheidungslogiken und Kontextwissen zu verschriftlichen. Das klingt banal, passiert aber in den wenigsten Unternehmen systematisch. Der Grund dafür, den selten jemand ausspricht, ist: Niemand dokumentiert gerne. Schon gar nicht die Fachkraft, die ohnehin unter Volllast arbeitet. Dokumentation erstellen ist mühsam, Dokumentation aktuell halten ist noch mühsamer. In der Praxis entsteht ein Handbuch, wird einmal befüllt und veraltet innerhalb von sechs Monaten, weil sich niemand zuständig fühlt, es zu pflegen. Dokumentation ist notwendig, jedoch für sich und ungenutzt wertlos. Ein Handbuch ersetzt kein Urteilsvermögen. Außerdem schafft Dokumentation, die niemand pflegt, eine trügerische Sicherheit.

Verteilen

Hierzu gibt es das Konzept des „Person-Backups“ [2]: Übertragen Sie Wissen und Verantwortung auf mindestens zwei weitere Personen. Der ISO-22316-Standard spricht von Diversifizierung und Replikation von Ressourcen. [1] Praktisch bedeutet das Cross-Training, gemeinsame Verantwortung und Vertretungsregelungen, die mehr als nur auf dem Papier existieren.

Bei operativem Wissen funktioniert dieser Ansatz gut. Er stößt aber an Grenzen, wenn es um strategische Kompetenz geht. Komplexe Zusammenhänge und implizites Wissen lassen sich nicht in einem Workshop übertragen.

Extern besetzen

Wenn die interne Verteilung weder möglich noch sinnvoll ist, braucht es eine externe Lösung. Hier unterscheiden sich drei Formate, die jeweils auf eine andere Ausgangslage zugeschnitten sind:

1. Interim Management bringt Führungskompetenz auf Zeit. Das Format passt, wenn Sie eine Funktion sofort besetzen müssen, sei es durch einen ungeplanten Ausfall, eine Nachfolgesituation oder eine Transformation, die eigene Führungskräfte nicht abdecken können.

2. Expert Assignment bringt Fachwissen für einen definierten Zeitraum. Das Format passt, wenn Sie ein konkretes Wissensmonopol auflösen wollen, z.B. ein System dokumentieren, einen Prozess aufbauen oder eine Übergabe strukturieren.

3. Fractional Leadership bringt dauerhafte Professionalisierung für eine Funktion, die keine Vollzeitstelle rechtfertigt, aber auch nicht „nebenbei“ laufen darf.

   Marktdaten ordnen die Formate weit jenseits von Nischenlösungen ein: So ist das Marktvolumen für Interim Management im DACH-Raum 2024 bei rund 3,09 Milliarden Euro gelegen. [4] Unternehmen nutzen externe Expert:innen längst nicht mehr nur als Krisenintervention, sondern als strategisches Instrument.

Fractional als Antwort auf das Mittelstandsdilemma

Die typische KMU-Situation sieht so aus: Eine Funktion ist wichtig genug, dass sie professionelle Führung benötigt, jedoch zu klein, um eine Vollzeitstelle zu rechtfertigen. Das Ergebnis kennen Sie bestimmt: Die Geschäftsführung macht es nebenbei.

Fractional HR: Das Paradebeispiel

Nirgendwo zeigt sich das Dilemma so deutlich wie in der Personalarbeit. Ein Familienunternehmen mit 37 Mitarbeiter:innen hat keine eigene HR-Leitung. Also erledigt die Geschäftsführerin Mitarbeitergespräche, Arbeitsrecht und Personalplanung nebenbei. Kein Unternehmen dieser Größe würde eine eigene HR-Leitung einstellen. Aber ohne professionelle Personalarbeit entstehen genau die oben beschriebenen Lücken, wie sie der HR-Radar dokumentiert.

Die Folgen reichen weit über HR hinaus, denn ohne professionelle Personalfunktion entfallen die saubere Steuerung von Gehaltsstrukturen, das Aufsetzen von Entwicklungsprogrammen oder die Nachfolgeplanung. So ist das Gehirnmonopol in HR oft der Ausgangspunkt für eine ganze Kette von Folgeproblemen, die in jeder anderen Funktion spürbar werden.

Ein Fractional HR Lead arbeitet zwei bis drei Tage pro Woche im Unternehmen an Themen wie Personalstrategie, Arbeitsrecht, Recruiting-Steuerung und Gehaltsarchitektur. Die Arbeit geschieht dadurch professionell, aber ohne die Kostenstruktur einer Vollzeitstelle, und mit einem entscheidenden Vorteil: Die Erfahrung aus mehreren Organisationen bringt Perspektiven, die eine rein interne Besetzung nicht liefern kann.

Was der Vergütungsexperte Conrad Pramböck dazu aus seiner Beratungspraxis beobachtet, und welche Muster in Gehaltsstrukturen auf organisatorische Verwundbarkeit hindeuten, lesen Sie in der nächsten Ausgabe.

Fractional jenseits von HR

Das Modell funktioniert überall dort, wo das Dilemma von Bedarf und Leistbarkeit besteht. Tomoko Yokoi und Amy Bonsall beschreiben im Harvard Business Review, wie erfahrene Führungskräfte ihre strategische und operative Kompetenz auf Teilzeitbasis mehreren Organisationen zur Verfügung stellen. [6] Kratzer, Westner und Strahringer haben in der einzigen deutschsprachigen peer-reviewten Studie 62 Fractional CIOs aus zehn Ländern untersucht. [3] Ihr Befund: KMU benötigen zunehmend professionelles IT-Management, können sich aber keine Vollzeitstelle leisten.

Was für IT und HR gilt, gilt ebenso für Controlling, Compliance oder Qualitätsmanagement. Überall dort, wo Unternehmen die Funktion ohne volle Stelle brauchen, ist Fractional Leadership die passende Antwort. Eine Antwort auf eine Struktur, die mit Vollzeitlogik nicht funktioniert.

Drei Fragen zur Selbstdiagnose

Zum Abschluss drei Denkanstöße, die Sie für Ihr eigenes Unternehmen nutzen können.

Erstens: In welchen Bereichen gibt es nur eine Person, die das System versteht, die Entscheidungen treffen oder den Kontext liefern kann?

Zweitens: Ist das ein Kapazitätsproblem und die Funktion braucht tatsächlich eine volle Stelle, oder ein Formatproblem und die Funktion braucht Professionalität, aber nicht Vollzeit?

Drittens: Was passiert in den nächsten 90 Tagen, wenn diese Person morgen nicht mehr da ist?

Mussten Sie bei einer dieser Fragen länger nachdenken? Wenn ja, lohnt es sich, genauer hinzusehen, denn Gehirnmonopole sind kein Schicksal. Sie sind ein Designproblem. Und Designprobleme lassen sich lösen.