Was Gehaltsstrukturen über Ihre Organisation verraten

Gastbeitrag von Conrad Pramböck, Upstyle Consulting

Eine Mitarbeiterin, nennen wir Sie Martina B., ist seit elf Jahren im Unternehmen. Sie hat weder Führungsverantwortung noch einen Titel, der ihre Einstufung erklären würde. Ihr Grundgehalt liegt trotzdem 40 Prozent über dem Maximum der Bandbreite für ihre Funktion. Die Geschäftsführung kennt die Zahl, und sie weiß nicht, was dahintersteckt.

Ein verbreitetes Bild

Martina B. ist kein Einzelfall. In fast jeder Organisation gibt es Vergütungsmuster, die sich aus der Funktion allein nicht erklären lassen. Vergütungsdaten gelten in den meisten Organisationen als Kostenstelle. Tatsächlich sind sie mehr: ein Befund.

Sie zeigen, welche Funktionen personenabhängig geworden sind, wo Karrierepfade fehlen und wo externe Expert:innen interne Kompetenzlücken nur überdecken.

Wenn Sie diese drei Muster lesen können, erkennen Sie die Verwundbarkeiten Ihrer Organisation, bevor eine Krise sie sichtbar macht.

Falls das wie eine abstrakte These klingt: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie zwingt Unternehmen schrittweise dazu, Vergütungsstrukturen offenzulegen – intern gegenüber Mitarbeiter:innen, und in bestimmten Fällen auch extern. Das macht sichtbar, was bisher still funktioniert hat. Damit hat sich die Frage wie folgt verschoben: „Sollten Sie diese Muster kennen?“ wird zu

„Kennen Sie sie, bevor andere sie lesen?“

Die drei auffälligen Muster in der Vergütungsstruktur

In nächsten Abschnitt beschreibe ich drei Muster, die Ihnen als Befund unersetzbarer Mitarbeiter:innen dienen sollen.

Muster 1: Der Gehaltsausreißer als Risikoindikator

Wie entsteht ein Fall wie der eingangs beschriebene?

Selten durch eine einzelne Entscheidung, meist durch eine Abfolge von Entscheidungen, die jede für sich rational waren. Eine Person übernimmt über Jahre zusätzliche Verantwortung, ist in kritischen Projekten zunehmend unverzichtbar und erhält dafür regelmäßig individuelle Vergütungsanpassungen. In der Summe entsteht eine Vergütungsstruktur, die nicht mehr zur Funktion passt, sondern nur noch zu einer Person.

Unsichtbare, indirekte Kosten

Was das für die Organisation bedeutet, unterschätzen viele: Das Unternehmen hat sich in eine Abhängigkeit manövriert, die schwer aufzulösen ist. Kündigt jemand wie Martina B., ist nicht nur eine Stelle vakant, sondern auch kritisches Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist. Bleibt sie, ist das überhöhte Gehalt ein messbarer Hinweis darauf, dass Vertretungsregelung, Dokumentation und Wissensweitergabe systematisch fehlen.

Es gibt noch eine weitere Dynamik, die sich leicht übersehen lässt: Andere Leistungsträger:innen nehmen dieses Muster sehr genau wahr. Wenn Unternehmen Unersetzbarkeit besser honorieren als Entwicklung und Leistung, zieht das Schlussfolgerungen nach sich – Beschwerden sind dabei harmlos, Abgänge wiegen umso schwerer.

Eine Parallelwelt zum Markt

Und wenn der Gehaltsausreißer geht, ist Ersatz am Markt kaum zu finden, weil der Dienstgeber die Person über Jahre individuell aufgebaut und weder Rolle noch Wissen strukturiert hat. In Folge dessen sucht das Unternehmen entweder ein Profil, das es so nirgendwo gibt, oder findet nur jemanden, der das Doppelte verlangt. Dieser Moment ist für viele Organisationen der erste echte Kontakt mit dem Thema Vergütungsarchitektur.

Die entscheidende Frage lautet daher: Wie viele Martina B.s gibt es in Ihrer Vergütungsstruktur, und welche organisatorischen Lücken verbergen sich dahinter?

Muster 2: Fehlende Gehaltsstufen als Spiegel fehlender Karrierepfade

Die in Muster 1 beschriebenen Gehaltsausreißer sind das sichtbarste Symptom. Es gibt jedoch ein Strukturelles, das sich schwerer ablesen lässt: fehlende Gehaltsstufen.

Vergütung mit Weitblick

Eine strukturierte Vergütungsarchitektur hat Bandbreiten mit definierten Stufen, die Entwicklung abbilden. Wer innerhalb einer Organisation wachsen soll, braucht dafür einen sichtbaren Pfad. Umgekehrt bedeutet das: Wo zwischen Einstiegsgehalt und Seniorrolle keine Stufen existieren, existiert auch kein Karrierepfad.

Die Konsequenzen dessen gehen weit über die Vergütungsfrage hinaus: So findet nur mit einem erkennbaren Entwicklungspfad gezielte Förderung statt, wodurch Nachfolger:innen überhaupt erst entstehen. Fehlen diese Nachfolger:innen, macht das die Organisation noch abhängiger von genau den Einzelpersonen, die bereits unverzichtbar sind.

Der fehlende Entwicklungspfad

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: In einem mittelständischen Unternehmen mit rund 150 Mitarbeiter:innen ist über Jahre dieselbe Senior-Mitarbeiterin für den Finanzbereich verantwortlich, ohne je eine zweite Person systematisch einzuarbeiten. Die Gehaltsstruktur der Abteilung zeigt zwei Datenpunkte: Berufseinsteiger:innen auf der einen Seite, diese eine Expertin auf der anderen, und keine einzige Zwischenstufe. Die Vergütungsarchitektur bildet damit ab, was die Organisation nie explizit entschieden hat: Entwicklung ist in diesem Bereich nicht vorgesehen.

Die beschriebene Situation beobachte ich regelmäßig in meiner Beratungspraxis. Im konkreten haben viele kleine und mittlere Unternehmen kein strukturiertes Führungskräfteentwicklungsprogramm, was sich wiederum an ihrer Vergütungsarchitektur direkt ablesen lässt. Meist funktioniert die dem zugrundliegende Logik kurzfristig, produziert langfristig allerdings Lücken.

Die eigentliche Frage ist daher eine Organisationsfrage: Für welche Funktionen gibt es keinen erkennbaren Entwicklungspfad, und was bedeutet das für die Entscheidungsfähigkeit Ihres Unternehmens in drei Jahren?

Muster 3: Das Vergütungsgefälle zwischen intern und extern

Unternehmen, die mit Interim-Manager:innen oder externen Expert:innen arbeiten, stehen vor einer Frage, die selten offen diskutiert wird: Was passiert mit der internen Vergütungsarchitektur, wenn externe Kräfte zu marktüblichen Tagessätzen im selben Team arbeiten?

Die Antwort auf diese Frage ist unbequem: Externe Expert:innen erzielen in vielen Fällen deutlich höhere Vergütungen als interne Mitarbeiter:innen mit vergleichbarer Erfahrung – ungeachtet ihrer Qualifikation, einfach aufgrund der anderen Beschäftigungsform. Sie haben weder Urlaub noch Sozialleistungen oder Kündigungsschutz. Das unternehmerische Risiko ist zum ihnen verlagert, und der Tagessatz bildet dieses Risiko ab.

Fehlende Erklärung ist teuer

Das eigentliche Problem entsteht, wenn Sie die unterschiedliche Vergütung intern nicht erklären. Denn wenn Mitarbeiter:innen zuschauen, wie externe Expert:innen für vergleichbare Aufgaben ein Vielfaches verdienen, ohne dass Sie den Kontext transparent machen, steigt das Fluktuationsrisiko messbar. Dabei zeigt sich in der Praxis eine typische Reibungsstelle: Der Einkauf betrachtet externe Tagessätze isoliert und versucht, sie zu drücken. HR und Geschäftsführung tragen derweil die internen Folgekosten, ohne dass jemand die Verbindung zwischen beiden Ebenen je herstellt. Sie erkennen diese Folgekosten in Form von Demotivation, Abgängen oder ungeklärten Erwartungen.

Es gibt darüber hinaus ein strategisches Risiko, das in dieser Diskussion oft fehlt. Viele Unternehmen behandeln den Einsatz externer Expert:innen als flexible Kapazitätslösung. Tatsächlich ist er häufig ein stilles Signal dafür, dass das Unternehmen bestimmte Kompetenzen intern nicht mehr aufbaut. Wird dieser Zustand schließlich dauerhaft, verschiebt sich die Kompetenzbasis der Organisation schrittweise nach außen – bis die interne Substanz fehlt, um diese Kompetenzen selbst zu tragen.

Zwei Richtungen einer Vergütungsarchitektur

Wenn Sie also externe Expert:innen einsetzen, müssen Sie die Vergütungsarchitektur daher in beide Richtungen mitdenken: nach außen, um marktgerechte Konditionen zu bieten, und nach innen, um dem eigenen Team das Gesamtpaket erklären zu können. Transparenz ist hier weniger eine Frage der Fairness, sondern der Entscheidungssicherheit.

Was Sie jetzt tun können

Die drei beschriebenen Muster haben eines gemeinsam: Sie entstehen durch eine organisatorische Logik, die kurzfristig funktioniert und deren Konsequenzen sich erst zeigen, wenn die Organisation sie ohne Aufwand nicht mehr auflösen kann: Sie hält eine Einzelperson, weil niemand Zeit hat, ihr Wissen zu transferieren. Eine Gehaltsstufe fehlt, weil das Tagesgeschäft Entwicklungsgespräche verdrängt. Oder ein Vergütungsgefälle wird nicht erklärt, weil das Thema unangenehm ist. In der Summe formen diese Entscheidungen ein Organisationsprofil, das unnötig verletzlich ist.

Vergütungsstrukturen dokumentieren diese Muster automatisch. Wann fangen Sie an, sie als Befund zu lesen?

Vergütungsstruktur als Befund in drei Schritten

Der erste Schritt ist überschaubar: Prüfen Sie regelmäßig, welche Gehälter sich durch Funktion und Marktbenchmark erklären lassen, und welche nicht. Jeder Ausreißer nach oben oder unten ist ein Datenpunkt, der auf organisatorische Realitäten hinweist.

Der zweite Schritt betrifft die Struktur: Definierte Bandbreiten mit Stufen sind keine bürokratische Übung, sondern eine Aussage an Ihre Mitarbeiter:innen: Es gibt ein „Danach". Gleichzeitig sind sie eine organisatorische Absicherung: Wenn jemand aufsteigt, wechselt oder geht, trägt eine Logik, die unabhängig von Einzelpersonen funktioniert. Das gilt für Führungskarrieren ebenso wie für Expertenlaufbahnen.

Der dritte Schritt ist Kommunikation: Wenn Sie Interim-Manager:innen oder externe Expert:innen einsetzen, vertrauen Sie nicht darauf, dass interne Mitarbeiter:innen den Vergütungsunterschied von selbst einordnen. Ein offenes Gespräch über die Logik hinter externen Tagessätzen schafft Klarheit und verhindert Ressentiments, die sich später nur schwer auflösen lassen.

Und schließlich: Der Einsatz externer Expert:innen ist legitim und oft sinnvoll. Problematisch ist er als Dauerzustand, ohne die Frage: „Möchte ich diese Kompetenz langfristig intern aufbauen oder bewusst extern halten?“ Diese Entscheidung hat unmittelbare Konsequenzen für die interne Vergütungsarchitektur. Treffen Sie sie explizit, statt sie durch Unterlassung entstehen zu lassen!

Noch ein Gedanke

Vergütungsstrukturen zeigen nicht, was Ihr Unternehmen bezahlt. Sie zeigen, wo es verwundbar ist.

Martina B. ist noch im Unternehmen. Ihre Geschäftsführung weiß, was ihr Gehalt kostet. Sie weiß noch nicht, was es bedeutet.

Welche drei Personen in Ihrer Organisation haben eine Vergütung, die sich aus ihrer Unersetzbarkeit erklärt? Wenn Sie ähnliche Muster in Ihrer Organisation beobachten, freue ich mich auf den Austausch.

Conrad Pramböck ist Geschäftsführer von Upstyle Consulting und berät Unternehmen international zu Vergütungsarchitektur, Gehaltsbenchmarks und Compensation Strategy.